Pludselig bliver Allan sygemeldt på ubestemt tid med stress, og resten af ledergruppen står tilbage i chok.

Ingen af jer havde set den komme, der var ingen tegn. Eller måske, han var nok blevet lidt mere stille, og han var vist heller ikke så sjov længere. Der havde muligvis også været flere sygedage end normalt, men alligevel. I holder ledermøder hver uge, og I har en god og åben tone.

Hvorfor sagde han ikke noget?

Det er dét spørgsmål de fleste kolleger sidder tilbage med, når én i ledergruppen bliver ramt, og det er der typisk tre årsager til.

1. ”Sådan er det jo” – en farlig spiral sætter ind

Et menneske, der har været stressbelastet gennem længere tid, vil få en række stresssymptomer, der nedsætter præstationen. Dårlig koncentrationsevne betyder, at man bruger længere tid på sine opgaver. Når hukommelsen svigter, må man genbesøge sit arbejde, tjekke en ekstra gang om man nu også fik sendt dén mail eller sat alarmen til.

Afbrudt og manglende søvn betyder, at hovedet kun fungerer på nedsat kapacitet, og måske medfører smerter i hoved, mave eller krop, at man – meget mod sin vilje – ikke er i stand til at arbejde hele dage.

Hvor søvn, ro og restitution ville have repareret de kognitive funktioner, sætter vi ind med det modsatte; vi klør på for at komme i mål.

Hermed sætter vi gang i en negativ spiral hvor, 1) jo mere vi knokler på, 2) desto dårligere får vi det, og 3) desto værre præsterer vi. Ergo er der brug for at knokle endnu mere på, vi får det endnu dårligere etc.

Er der ekstra tryk på i en periode, så giver vi den en ekstra skalle. Det, kan de fleste ledere skrive under på, er en naturlig del af jobbet, og det fungerer fint, så længe der er perioder med restitution ind imellem.

At knokle på, stå det igennem og komme i mål er altså den normale adfærd. Medmindre Allan kender sig selv rigtigt godt eller har været ramt af stress før, vil han bare gøre som han og alle andre plejer, når der er pres på.

2. ”Det er mig, den er gal med” – identiteten er på spil

Fordi der for de fleste ledere er et stort overlap mellem ens lederjob og identitet, rammer ovenstående spiral både selvværd og selvtillid (Friis Andersen og Kingston, 2016).

Tanker som, ”alle de andre kan jo godt” og ”det er mig, den er gal med”, gør det næsten umuligt at åbne op og be’ om hjælp.

Hvilken leder har lyst til at indrømme, at han ikke kan klare mosten?

Det er ens selvbillede og identitet, der er på spil. Derfor gør man alt for at fungere normalt og skjule udadtil, hvor slemt det står til inden i.

Allan reagerer helt efter bogen, og imens bliver situationen kun værre.

3. ”Der er ikke noget at gøre” – man er fastlåst

Stressbelastningen betyder, at overblikket er væk, ressourcerne er små, og selv rutineopgaver kan virke uoverstigelige. Evnen til at overskue og løse komplekse problemstillinger er ikke længere til stede – heller ikke ift. ens egen situation.

Selvom de fleste på et eller andet plan godt klar over, at situationen ikke er god, evner de færreste således at gøre noget ved den.

At melde klart ud, at man har det ad H til, at man ikke forstår hvorfor, og at man ikke selv kan pege på en løsning, er for de fleste ledere ikke en mulighed.

Velmenende ord som ”pas nu på dig selv” eller ”sig til, hvis du har brug for hjælp” er meningsløse, for man ved ikke længere, hvordan man kan passe på sig selv, eller hvad andre vil kunne hjælpe med.

Situationen er fastlåst, og Allan oplever, at der ikke er nogen løsninger.

Tre indsatser til at imødegå stress i ledergruppen

Ovenstående mekanismer er dybt forankret både menneskeligt og kulturelt – vi kan derfor ikke bare fjerne dem. I stedet kan I i ledergruppen arbejde med følgende tre indsatser.

A. Fælles viden, sprog og forståelse

Få klarhed over viden og myter, så I får en fælles forståelse af, hvordan I spotter tegn og tilgår et sårbart emne.
Er man forberedt på at blive mødt med modstand, hvis man gør opmærksom på sin bekymring over for en kollega, bliver det nemmere ikke at tage det personligt, og i stedet insistere på hjælp.

B. Struktur og aftaler

Aftal hvordan I løbende vil sætte fokus på trivsel i jeres lederteam. Det er ikke lige meget, om trivsel er første eller sidste punkt på dagsordenen, eller om det er med på de normale ledermøder eller særskilte møder.

Det er min erfaring, at I løbende må justere frekvens og indhold, så I både rummer dem, der bliver utålmodige og tænker ’for meget rundkreds’, og dem, der har behov for længere tilløb og tid for at åbne op. Men giv det en reel chance før I evaluerer og justerer.

C. En ny kultur

Psykologisk tryghed kommer ikke af sig selv. Er der først én, der er blevet hånet i spøg eller ’straffet’ ved en forfremmelse for at være åben om sine stresssymptomer, så har ingen lyst til at prøve igen.

Øv jer i at anerkende indsatsen, når nogen åbner ærligt op, og slå ned på sarkasme, hån og adfærd, der fremmer det modsatte. Det er godt, hvis jeres øverste leder går forrest og selv tør være sårbar, men lad det ikke blive en hindring, hvis hun ikke gør.
—
På bagkant kan alle som regel se, at det var muligt både at opdage og gøre noget i tide for at undgå en stresssygemeldt kollega. Kontakt mig, hvis du er interesseret i at høre, hvad vi i fællesskab kan gøre for din ledergruppe, så I kan være på forkant.

Hvorfor mødes?

Jeg tror endnu ikke, jeg har mødt en leder, der ikke oplever at bruge for meget tid på møder. 

Møder bliver desværre ofte et nødvendigt onde, der foregår parallelt med ’det rigtige’ arbejde. Noget, der spiser for meget tid, inden vi kan komme tilbage til vores plads og blive færdige med arbejdet.

Men møderne skal netop være så udbytterige, at de ER jeres arbejde. Det er her, I udfører og løser den vigtige del af ledelsesopgaven, som I ikke kan løse alene ved skrivebordene. 

Nedenstående har jeg samlet nogle gode råd til at hjælpe jer godt på vej. 

Typer af møder

Som det første bør I overveje, hvilken type møde, der er tale om. 

Alt for ofte ser jeg ”alt godt fra havet” møder, der er en blanding af det hele; opfølgning på drift, brandslukning, ad hoc opståede muligheder eller udfordringer og brainstorming på nye projekter – ofte uden tilstrækkeligt med tid og energi til det sidste.

Patric Lencioni (the Advantage, 2012) anbefaler, at ledermøder deles op i 4 typer af møder (lettere omskrevet):

Ovenstående giver muligvis ikke kortere mødetid, til gengæld kan I sparre rigtigt mange emails. Desuden giver et øget fokus mere effektive møder med klare actions og en tydeligere afstemning, så ingen er i tvivl om, at alle går i samme retning. 

Jeg oplever, at større virksomheder dropper det daglige check-in med et hav af emails og mindre koordinering på tværs til følge. Mindre (ejerledede) virksomheder dropper derimod de strategiske off-site møder og når dermed kun sjældent ud over den daglige drift. 

Forberedelse før mødet

Før mødet

Under mødet

Udpeg en mødeleder, der sørger for, at I overholder tiden og får rundet hvert punkt tydeligt af. 

Jeg holder meget af denne simple proces, der kan bruges til alle diskussionsemner.

Spilleregler for mødet

Det kan være en god idé at aftale yderligere spilleregler for mødet. Jeg har samlet nogle gode råd nedenstående, som I kan lade jer inspirere af.

• Møder starter tidligst 5 min. over hele og/eller slutter senest 5 min. i hel. Så der er tid til at tjekke telefonen, til at gå fra ét møde til det næste, gå på toilet etc.
• Deltagere er der til tiden og møder velforberedte op. Hvis I er ved at udvikle en anden kultur, så aftal at I vil stramme op – også selv om det er direktøren, der kommer for sent. 
• Telefoner bliver i tasken eller uden for mødelokalet (angstprovokerende for nogen men prøv det).
• Al information er tilgængelig før eller under mødet. Hvis nogen begynder at sidde og lede efter information under mødet, er det bedre at skubbe punktet til en anden gang.
• Mødeleder sørger for, at mødet holder sig til dagsordenen, og at tiden overholdes (fx kan ”bordet rundt” tager meget lang tid, hvis ikke der er begrænsning på).
• Aftal evt. en sjov sanktion, hvis nogen bryder med reglerne, fx at man rejser sig og synger en sang på mødet, at man giver kage el. lign til de andres afdelinger (ikke bare til ledermødet), eller at I fører synlig log på en tavle over hvem, der overholder reglerne. 

Det vigtigste er, at I sammen bliver enige om, hvordan jeres møder skal afvikles, så I kan hjælpe hinanden med at overholde det.

Opfølgning efter mødet

Hvordan I følger op, afhænger meget af indholdet, men hvis I har truffet en beslutning og aftalt, hvem der gør hvad, er det vigtigt, at I følger op. 

Hvis ikke opfølgning er nødvendig, har I måske fat i et område, der slet ikke er nødvendig at bruge tid på i jeres møder. 😉

God fornøjelse og lad mig gerne vide, hvordan det går.

Mange hilsener

Krestina